https://x.com/falali2015/status/2080141498658762797 文字很多，超出了 V2EX 发帖的 20000 字符限制。可以去推特上看原文，这里放了大概 15000 字。 以下是原文。 梁文锋 欢迎各位投资人。我们一开始来做这个公司，初衷是没有想到说我最后要赚多少钱，要到资本市场上去，要上市，要怎么样的，所以我们是没有这个初衷的。最开始的几十个人完全没有这么想过。如果他这么想，他就不会来。 所以总体讲，我们是怀着一个对这个世界非常大的善意来做这个事情，然后我们觉得这是对人类有用的，这是一个金钱以外的事情。当然，到了后面，这个事情发现利益非常大之后，又有其他的诱惑，这个是另外的事情。但是我们出发的初衷、我们的愿景，以及我们保持到现在的这个愿景，不是按照一个商业利益最大化的方式来做的。 我觉得这点比较关键。大概二十年前，在管理上我最崇拜的是杰克·韦尔奇，就是 GE 的前 CEO 。现在回来看，他说的大部分东西可能都已经不对了，但是他最重要的一点说对了：一个公司最重要的是它的愿景。管理一个大公司，靠的不是你的规章制度，靠的是愿景。愿景是什么呢？ 愿景不是挂在墙上的标语，愿景是你怎么做，不是怎么说，就是你怎么实际运行。反正杰克·韦尔奇说的原话我忘了，大概是这个意思。所以，我们是怎么管理这么多人、怎么组织起来的？其实我们没有组织，就是愿景驱动的，靠一个愿景来组织。我们是没有组织的。这个有好处，也有坏处。 未来我们会想办法扬长避短，但这是我们的特色。我们并不是以一个“我要实现什么 KPI 、没有考核”的方式来做，只有愿景。这个愿景甚至也不是成文的，并不是写出来的，没有写出来过任何东西。这个愿景是在我们做事情的方法、我们对待这个世界的态度里。 可能我们公司每个人对这个愿景的理解也不一样，可能每一个人的愿景也是有差别的，但是在一个大的方向上是一致的。 我觉得还是怀着对这个世界非常大的善意，然后想做一点事情。我们是用这个来组织起来的。接下来我先讲，讲完之后大家再提问。我可能会围绕着这个愿景来讲后面的事情。这个愿景是真的，不是编出来的，我们是真的这么想，真的这么做的。否则你没法解释我们的很多事情。为什么我们这么坚持开源？ 因为这个愿景本身就要求开源。你没有这个愿景，你没法把人组织起来。比如说，也开源，但是的开源跟我们的开源不一样。**的开源有一种被迫的感觉，他们觉得这不是本意，但是对我们来讲，这就是我们的本意。然后在开源这个事情上面，我们一开始就想得非常清楚。 首先，第一个就是愿景；第二个，我们认为要把 AI 这个事情在商业上做成，开源是有好处的。这听起来有点矛盾，有点违反直觉，因为在历史上，开源跟商业化都是有冲突的。但我觉得 AI 跟以前不一样。 因为在历史上，一个软件公司，它的市场一年可能就几十亿美金，离开源了，它就没有了，可能就只剩下几千万或几亿美金了。但是 AI 这个事情足够大，最终它可能得占掉人类社会 GDP 的百分之十，比如说。那么它其实是一个非常大的数字。 一个人独占这个事情，你不可能独占这个事情，你一定得跟别人分享，否则你肯定活不下来。这跟之前开源做一个软件可能是不一样的，因为那个软件的市场就没那么大。但是 AI 这个事情实在太大了。如果说我们想独占这个利益，那么一定是要被历史抛弃的。我觉得最主要这是一个客观的规律，这是一个历史观。 并不是说我不开源，我就能够独占这个市场，这在理论上就不符合客观事实。你一定会遇到很多阻力，一定会有其他的方法阻止你实现这个目标。在这种情况下，我觉得不一定要按照传统的商业思维。你需要有一套机制来确保你自己能够获得的利益是有限的，那么你才有可能做成。需要克制，我觉得是需要克制。 如果说我们想在我们手上把 AI 这个事情做成，首先第一个，我觉得是需要克制的。不能够想着人类 GDP 的百分之多少都归我了，或者说中国 GDP 百分之多少都归我了。你越这么想，越做不成。 所以我们从一开始就觉得需要克制。你越克制，你越有可能能够做成这层事。这是一个商业上的考量，当然这是一个宏观的考虑。我觉得这是符合直觉的，至少是符合我的直觉，或者说至少我是真的这么想的。我们并没有非常多的其他优势，我们没有什么本事，我们并没有比别人有钱，也没有说我们人员比其他公司更好，其实没有的。 你想，我们两年前成立这个公司的时候，我们又没有很多钱，又没有很多卡，又没有什么知名度，又没有什么号召力，我们就是一群非常平凡的人。 我们真的就是一群平凡的人。如果说喜欢的一个叙事是一群平凡的人做出了不平凡的事情，而不是一群天才做出了不平凡的事情，这个跟我们的克制是很有关系的，跟我们的克制、跟我们的愿景是一脉相承的。那么，开源跟商业化会不会有冲突？我觉得在 AI 这个事情上面，你不克制，你就不起。 开源是属于克制的一部分，那么我们的克制不仅表现在开源上面，我们还表现在很多方面上。但总体上来讲，我们是不用考虑开源这个事，不用考虑克制这个事情。你越克制，可能就越容易做成，或者说至少到目前为止是印证的，到目前为止是能解释得通的。 否则没有办法能够解释为什么我们能够做成：我们并没有什么武器，起点又非常低，资源又非常少，我们的人其实也就是随机的一群平凡的人。我自己也就是一个大学毕业的学生，也不是最顶级的那个学校毕业的。这个克制也是我们愿景里的一部分。AI 这个事情太大了，利益太大了。 我们非常克制，只要能够做成，最后利益都会非常大。你随便分一点，利益就非常大，所以现在根本不用考虑拿这里面的哪一部分利益、怎么拿，我觉得根本不用考虑这件事情，因为这个利益足够大了。你只要分一点点，就已经很足够了。所以我们之前说，我们只赚取一个合理的利润，只看你的意愿，而不是利润之大，这个是不一样的。 这不是我们的 API 定价。我们 API 定价觉得一个合理的利润，大概是我们到市场上买一批设备回来，十个月收回成本，我觉得这是一个合理的利润。 在当前的情况下，考虑到你有风险、还有前期的投入等等，如果一个服务器我们在财务上按照三年或者五年的摊销，但在商业上，我们觉得大概十个月收回成本，我们觉得够了，OK ，我们觉得够了。所以这个是我们现在 API 定价的逻辑。我们的 V3.2 Flash 跟其他的，都是十个月收回设备的成本。 这就是我们的标准。它其实不是利润最大化的，如果利润最大化，应该把价格设得更高。因为在这个价格区间，用户的需求是没有弹性的，就是我价格再翻一半，或者说我价格再抬高一倍，token 的消耗量区别不大的。如果我价格再贵一倍，我的总收入接近一倍。稍等一下，我对一下。哎呀，太好了。 我跟你们讲个故事，就是我们的一款模型。一开始我们担心需求太多，所以一开始把价格定得比较高，团队里大家不是很高兴。后来我把价格又降下来了，降到四分之一，大家就很开心。我觉得这个才是我们真实的想法。 就是我前面说的愿景，我们还是让这个东西对人是有用的，而不是我们赚最多的钱，而是我们在能够赚到合理利润的情况下，大家都用得起。我觉得这次我们公司其他人的想法，就是我们那时候降价的时候，公司群里面很多人是欢呼的，大家都觉得很开心。因为这是我们花了这么多精力，这么用心把这个模型做好的目的。 目的就是能够非常便宜、效果非常好，能够让大家都能够充分地用。我们就觉得这很开心，这是我们的动力，这是我们的愿景，这是我们公司能够凝聚到一起去做这个事情的共识吧，这是我们公司内部的共识。这点应该是比较特殊的，因为降价这样对于我们其他的竞争对手来讲，肯定不是个好事，他们一定不是欢呼的。 因为你的收入、你的 ARR ，那个你降一半，ARR 就掉一半。对，这是一个我们不一样的地方。我们觉得这就够了。从我们公司内部来讲，我十个月收回成本，这个商业上我已经非常满意了。对于公司外部来讲，我们也觉得这个价格是大家比较开心、比较乐意看到的，大家是双赢的，公司跟社会、跟所有人都双赢的。 我觉得，OK ，刚刚有人在屏幕上留言说，十个月回本这个利润太高了。确实是还有降价的空间，确实还有降价空间。在模型的优化上也还有空间，所以整体降价空间还是比较大的。但是这个成本，十个月回本，我们自己能做到，其他家做不到。像可能阿里或者腾讯，他不是我们的优化，他的成本应该是要比这个高好几倍的。 这里还是有很多优化的工作。刚刚说我们为什么不继续降价，是因为它没有弹性。就是我再降价，需求不会更多了，或者我再降价，需求增加得很少了。因为这个价格所有人都用得起了，大家都觉得这个价格是满意的，不会因为这个价格贵而不用了。 所以降价首先公司不会有更多的收入，对社会来讲也没有更多的价值，因为这个价格大家都满意了。你价格再低，对这个社会的幸福感也没有增加很多。对，OK ，不过刚刚这个问题上，就是我们在定价这个事情上面，我们肯定不是以 公司收入最高或者利润最高，不是最出发点的。这是我们克制的一部分，因为从短期来讲，你价格高一点，你可能收入多一点；但从长期来讲，还真不好说。因为我觉得克制是一种策略。对我来讲，克制是一种战略。就在于有时候你可以舍弃一些，来换更多其他的东西。 开源这个事，其实也是一样的，也可以认为是我们的压力，也可以认为是我们的让利。首先，这个让利对于我们公司内部来讲，我们很高兴，大家都很开心，员工觉得很有成就感，我们会因此有凝聚力。以及这个让利对社会是有好处的，社会也很高兴，其他同行或者说普通人都会很高兴。 所以这种克制，我理解是这种克制从长远上来讲，能够增加我们做成 AGI 的概率。在考虑一件事的时候，我是毫不怀疑 AGI 会有非常大的商业价值。那么在这个基础上，我优先考虑的不是我怎么多加一点份额，我怎么多拿一些份额，我优先考虑的是我怎么增加我能够做成的概率。这个克制可能还体现在很多其他的方面。 比如说，我们去年春节用户突然很多，但是我们并没有去追求我要留这些用户，或者说拿这些用户来变现，或者说我要去抢这些商业利益，在用户上面兑现。我们没有去抢用户，没有去赚钱，但我们很努力想办法把用户服务好。 我们并不会有这样的想法，说我要做成下一个超级 App ，然后我要去跟谁竞争，我要做成下一个字节、做成下一个腾讯，完全没有这样的想法。我们是可以这么做，但是我们没有这么做。我的理解是，这也是克制的一部分。你不要想什么都要赚了，你好像有了用户之后，好像就能够做成下一个字节了，然后你就把那个吃了。 我觉得这个在商业上是行得通的，是有可能的。如果去年时候我们用了大笔钱，就跟字节去抢用户，也是一种打法。但是我们选择是一种非常克制的做法，就是我不跟你去争这个东西，因为后面还有西瓜，前面的可能都是芝麻。 我不应该什么芝麻都抢了。当然，可能这个芝麻比较大，但我觉得后面的 AI 可能前面都不算大。现在来看，去年我们没有在 C 端去发力，可能是对的。因为能看到后面真的是有更大的西瓜，前面真的只是一些小芝麻。如果去年我就有很多钱，然后把这个事情做得非常大的话，有什么好处？你并没有得到什么东西。 这些是我的真实想法，因为我觉得后面的 AGI 机会应该是非常大的，后面的 AGI 机会永远是非常大的。 我甚至不用考虑我到时候在里面是占一个位置，或者说在那里面我的商业模式是什么，我们根本就不用考虑。只要有那么大的商业机会，你一定是有办法的。那么前面的芝麻，我们也会捡，但是我们就随手捡一点，并不会说我停下来，或者说我把它当成重要事情来做。所以去年的 C 端日活这些，我觉得可能就是个小事。 但我们也捡了，我们也用一个比较低的成本维持了用户的使用，因为有可能以后是有用的。虽然现在不知道这用户有什么用，现在它是一个纯成本的支出，但是以后可能是有用的。既然是随手能够拿到的，我们就会顺手拿到。包括今年来看，很有可能我们在 API 或者 AI 方面的 ARR 收入，也是有一个机会的。 就是如果这个需求可以继续扩大，如果继续扩大，显卡可以买到更多的显卡，那么 ARR 做到几个亿美金是很有可能的。如果说 AI 能做到十亿美金的话，那么基本上我公司的现金流可能就能够回正了，能够 cover 我的研发费用，能够 cover 我的所有费用。 所以说这个也是有可能的，但是我们没有把它当一个优先来做。这个我们会做，但我觉得这个是个重要事情。它不是我们第一优先考虑的，或者不是我们今天真的关心的。更大的机会应该还在后面，前面的机会包括去年的 C 端、今年的 B 端，我觉得这事要做，要把它做好，但这不是我们的目标。 或者说，我们公司大部分人不认为这是一个非常重要的事情，不认为这是一个跟 AGI 比较起来同等重要的问题。开源那个可以多说一下，因为之前有很多问题问的都是开源。首先，我觉得我们是会开源的，然后我们最强的模型可能也是会开源的。因为我看不到闭源什么好处，看不到必然的好处。 字节它的模型是闭源的，它有什么好处？我看不到有什么好处。哪怕是模型开源，你把所有东西都告诉别人，这个门槛也非常高。别人要用起来，这个门槛也非常高。他要用起来，就很难；其次，他要用起来，还要成本做得很低，也很难很难，没有那么容易。 并不是我开源了，他就能够轻易地做到跟我一样的部署成本。这里边还是有很多工作要做的。虽然说这些工作原理都明白，但是不是每一家公司都愿意，或者都有这个意愿和能力来组织人力去达到这个目标的。这点我也很习惯。它可能就不擅长做这个事情，因为它阻力太大了。它要控制这个成本很难，它有很多管理上的以及物理上的制约。 这也是创业公司的优势，因为创业公司如果太小的话，你没有这个力量来做这个事情；如果你是大公司的话，你很难组织。 这个事情都有难点，所以这是属于我们这个规模的公司的一个甜区，sweet point 。然后如果我们更大了，可能我们没有其他问题；如果更小的话，朋友们力量又会不足。所以，至于开源，我觉得我们应该定价。目前我们应该认识到，不会逼人。 因为定价的模型，我也不会收一个非常高的费用，我也是可能按照十个月回本来收这个费。按十个月回本，就已经能够把竞争对手……我按十个月回本这个，就能够让独立部署的第三方无利可图。第三方他做不到，他做不到这个成本，他肯定做不到。所以开源并不会影响我的收入。当然，如果说我要赚一百倍的利润，那么开源是…… 主持人 听到你的话，但视频好像掉了，老板。 刚刚可能是电话接来了。 梁文锋 就是开源，我觉得对我们的商业模式是没有任何影响的。前提是我们只赚六倍的利润，十个月收回成本，大概对应的是六倍的利润。我们只赚六倍利润的情况下，开源是不会有什么影响的。但如果说你要赚一百倍利润，那么开源确实会影响你赚一百倍利润，因为第三方会部署，他可能是二十倍成本，就比你低了。 这个模式是不是长期可以持续的？我觉得是可以的。就在我们这个愿景下，我觉得开源是长期可以持续的，或者我们是打算这么做的。你可以认为，就是有克制，也是有让你比较长利。这个策略是能够在技术前面让我们有更多的机会，我们能够做成 AGI 的概率也是更大的。我们更从容。 你想，我们根本都不用加班，因为就没那么难。但是对其他家来讲，可能就很难，因为你想的也太多了。其实不难的，根本就不难。才开始是一个……外面可能看起来，我们选了一个很难的模式，我们要做研究，我们去做最难的事情，好像是个 hard 的模式。 但其实我们在外地方舍弃了很多，使得我们还是非常有力的，我们还是做得非常轻松的。所以对开源这件事情，实际上我的判断是，它是持续的。开源和商业付费之间没有冲突，前提是六倍利润的情况下没有冲突的。六倍利润看起来很高，但其实不高。因为现在 AI 的效率这么高的情况下，现在一个合理利润可能就是这么多。 未来它可能会降到，比如说四倍、三倍，我觉得这已经是……再到底也不可能再降了。但就是它还是会有很大的利润。就光是看卖 API 这个事情，但我并不觉得卖 API 这个事情有那么大吸引力。但是就这个事情，你可以说明，没有，我没有看到有什么冲突。 然后我也不担心别人部署我们的模型，然后跟我们来竞争，一点都不担心。我们还希望他们能够部署起来。我们尽可能给开源社区提供帮助，协助大家能够把我们的模型部署起来。我不担心他会跟我抢这个生意，因为这个市场足够大。我只担心他部署不起来，他有些细节没做对，效果变得比较差，或者说他的成本会比较高。 对，这里是没有冲突的。然后去年的时候，我问的，去年有 To B 这个生意的时候会问得比较多的是：我们那个 C 端，我开源，那么 C 端是不是跟我这个 C 端又会冲突了呢？ 因为我没有流量的优势，或者说腾讯自己流量很多，他部署我们的开源模型，他就把所有的 C 端用户都接过去了，就把我的 C 端用户都抢走了。但其实并不会，这个还是有很多原因的。然后问题是：我们给的开源模型，跟我们自己部署的模型是不是一样？是一样的。 我们不会说开源一个差点的模型，然后我们自己部署的时候用一个更好的模型，是不会的，是一样的。这也说明它其实没有冲突。我们去年一整年，在 C 端我基本就是开源了，然后 C 端的服务没有看到冲突，真的没有看到冲突。所以，这是开源的这部分。 然后下面还有就是，公司的长期 vision ，我觉得我们目标应该是 AGI 。每个人对 AI 定义不一定一样，但是不妨碍我们把 AGI 当做我们的目标。从技术路线上来看，其实 AGI 这条路线图是比较清晰的。 跟目前的这一代 AI 技术，如果说你能够把一个问题描述得很清楚，给它完整的上下文和指令，它已经超过人类了。但这里有个定义，有个前提是：你给它完整的上下文，你给它完整的指令。然后这个定义是很难达到的。 比如说我们今天开会，其实我们前面有很长很强的上下文，可能大家有几十年的上下文，然后这是 AI 不具备的。那么现在 AI 能具备的是，在一个局限的上下文里面，它能做得比人更好。但它还是替代不了人类。这里面还差一个地方，是持续学习。因为人也能够持续学习。 你招一个员工，他可能花两个月时间来熟悉这公司的环境，熟悉他的工作，他谈两个月的，你这样他就可以上手了。他就能做很多事情。他能够听懂你说的话，比如说你说，叫那个小王来，他就知道小王是谁。但如果 AI 的话，因为这个上下文，他前面没有这两个月的学习。 你跟他说，叫小王过来，你得告诉他小王是谁、什么职务、他在哪里、要怎么去找他、要找他的时候注意什么。你得给 AI 所有的上下文。那么在这种情况下，AI 是能做的，但是你不可能给他所有的上下文，也不现实。所以 AI 并不能够替代你的员工。 但如果说 AI 具有持续学习的能力，它跟你的员工一样，到公司学习两个月，那么 但就可以替代天下的人了，所以我们离下一步还差一个学习去学习。AI 的发展，我们可以理解成它是一个阶梯。去年走的阶梯是 CoT ，就是思维链。因为我们发现，通过思维链的方式，可以让智能达到一个更高的水平。通过它自己思考，可以让这个上限，可以让这个 AI 能做更多的事情。那么我们又跨过了一个阶梯。 今年的阶梯就是 Agent ，因为我们发现，用 Agent 的方式，即便多有事情也可以做，它的能力范围会更大，它的智能上限会更高。为什么是阶梯呢？因为后面的每一步都是基于前面的基础上的。Agent 要用到 CoT ，然后 CoT 也要用到前面的阶梯，前面的阶梯就是语言模型，所以它并没有一步是白走的。 所以，AI 的发展，智能的走向是有迹可循的。说今年走的这个阶梯是 Agent ，但是 Agent 这个阶梯，它也是会走完的。就是它把所有可能解决的问题都解决完之后，但是它还是不能替代你的员工，但是它已经到它能力的上限了。 就好像 CoT 一样，CoT 到它的上限之后，它已经超过最顶尖的人类了，在做奥数题、写程序上面已经超过最顶尖的人类了。但是它还是停在那个地方，它那个技术并没有能够到达 AGI 。所以你看，AI 这个智能的走向，它是有迹可循的。 然后在 Agent 之后，我们觉得应该要解决的问题是持续学习，就是怎么让模型可以持续地学习，而不是说你要给它一个很强的训练，它应该能够像人一样做一个比较长时间的持续学习。这个问题跟完成任务等等是同一回事，它们相关，解决的是同一个问题。 我们现在站在 Agent 这个地方，能看到的是下一个瓶颈，就是持续学习。下一个要解决的问题，就是解决怎么持续学习，这个是看得到的，是相对来讲比较明确的。就是卡在前面的这个障碍，你必须要跨过去，而且一定是有办法能跨过去的，但需要时间。持续学习之后，可能我们就会来到一个奇点。 这个奇点就是，当这个模型能够持续学习之后，它已经能够做人类能做的所有事情了。它就能够自己开发自己的版本，能够自己再研究，然后开发自己的下一个版本，开发更前的人工智能模型。所以它就会到一个奇点，能够实现自己的迭代。但这个奇点，它并不是一个奇点，它也是一个渐进的过程。 这个过程可能也是一个比较长的渐变，它不是个突变。但是习惯性地，我们都认为它可能是个奇点。因为在很早之前，那些预言家认为这里会有个奇点，但其实它不是一个奇点，它是一个连续的过程。然后这一步走完之后，我觉得才是具身智能。 这是我们的推测，这是我们觉得这个时间表应该是：先解决学习去学习，然后再到那个智能的奇点，能自我迭代的奇点，然后才是具身智能。到具身智能之后，它就走进现实世界，可以给你做家务，可以给你养老。我们觉得这是一个比较理想的路线图，但每个人的观点不一样，没有对错之分。只是我们觉得，这个路线图是最轻松的。 这个路线图是因为每一步你要做新的都很少。这个路线图我们可以不用加班。但是如果路线图是反过来的，比如说它要先实现具身智能，那么这里自己做得很累，这是一个很苦的活。我们不希望是这样的路线图，我们希望做得轻松一点。 如果说我们先解决持续学习，再解决那个自我迭代的奇点，再解决具身智能，这个路上就很轻松。因为到后面之后，你可以用前面的技术来帮助开发后面的技术。奇点之后再做具身智能，那个就不用人来做，就不用我们来做了，那个模型自己就可以出来了。所以这个是回答我们的长期目标是什么。 我就跟他说，这就是我们的长期目标，就是我们说的 AGI 。大家回到现实。去年最重要的现实就是，大家都要做 Chatbot ，要抢 C 端的流量。那么今年的现实是，大家都要抢 To B 的收入，要参与到这里面去，因为如果不参与的话，根本就不在牌桌上，对不对？ 但我们并不认为它是一个重要事情，或者说，在我们公司内部，我们真正关心的，其实是刚刚我说的这些 AGI 的路线图，以及下一步这个技术怎么突破。但是有一点很奇怪的是，最想得到的东西，反而你就得不到。那个并没有那么在意的事情，反而是还蛮容易能够得到。 这里边有一个战略上的优势，就是我们心里面想着 AGI ，我们做的是 AGI 。那我们再做那个应用，再做那个 C 端、B 端的时候，根本就不用太多的心思去做那个事情，其实花很少的精力就可以了。我觉得是说，你站在一个技术的高位上来做相对低一级别的技术，是有这样降维打击的。 至少在去年的 C 端，我们看到确实是这样。我们没有在 C 端上花很多力气，甚至一度我们都不想维护那些用户了，但是用户赶都赶不走。因为真的是赶不走，所以最终都还在。但稍微……然后今年 B 端的这个收入，现在看起来这个增长还比较乐观。我觉得可能这个数字跟同行比的话，应该也是比较好的，我估计。 但是我们并没有花很大的精力去做这事情，我们根本就没有 做一件事情，就是顺便做的。做互联网智能的上线，走的时候，AGI 这一步是我必须走的，是个台阶。通往 AGI 的路上，我要经过这个台阶。那么我把这些技术都通过 API 给大家服务，我没有干额外的事情。我们还是在做 AI ，这是一个副产品。 我只要搞几个人维护这个 API 就可以了，甚至客服都没有，也不用销售，什么都不需要，用户自己就会来。 或者说，被认为是 C 端的用户，C 端和 B 端，都是我们做 AGI 路上的副产物，都是一个中间的产出，跟我做 AGI 没有冲突。我并不是为了做 C 端，或者为了做 B 端而去做它，而是我们做 AGI 是为了做 AGI ，刚好能产出这个东西，我就把它拿来做商业化了。这跟其他公司不一样。 其他公司就是为了做这个，为了服务 C 端用户，或者服务 B 端用户而去做这个模型。但对我们来讲，初衷不是这样的，我们初衷还是去追求 AGI 。我觉得这个在一定程度上是一种降维打击。AGI 是更大的愿景，这个愿景能够凝聚起更多优秀的人，它有更强的凝聚力。 所以我在组织上有优势，然后我利用这个优势去……它就是一种降维打击。但如果你是一个商业公司，你的愿景就是服务好 C 端用户，那么是另外一个故事。他有其他的优势，在产品上、用户服务上、流量上会有优势，但是在技术上没有优势。现在比较有利的形势是，模型技术是最重要的。 你要将模型做好，其他……对，然后这个可以解释我们之前发展的轨迹。我们真的是选择 AGI ，然后我根本没有想着说要做很多的用户。去年春节我们突然火的时候，那不在我们的剧本里面，我们完全没有想过那个东西。我们就是想把这个技术做好。 但是那时候我发现，其实我们这个组织相对于完全商业化、以产品为目标的组织来讲，在人才跟组织上是有额外优势的。这也很神奇。那时候 C 端大家都抢得头破血流，结果被一个没有去抢的人牵走了。这个也确实说明我前面说的逻辑是有道理的，确实是有人才和组织上的优势。 这个人才优势不是说我的人比他更聪明，而是这些人才我怎么组织起来，怎么激励他，然后怎么合作。这个东西是有优势的。因为你把聪明的人聚在一起，并不是说他自然而然就能够合作，自然而然就能够非常有激情地去奔一个目标、去完成的，所以你需要一个愿景。我们前面的经历给我的启示是，AGI 这个愿景是很强大的。 OK ，这是问题。然后下一个问题是，核心利益的重要性是什么？ 我前面说，我们在很多方面都要非常克制。但是我们的核心利益是什么？其实我们的核心利益只有一点：我们最大的核心利益是要保持团队的稳定性。这是我们最大的核心利益，甚至可以认为是唯一的核心利益。 只要我能够保持团队的稳定性，我一定能做成，一定能做成 AGI ，就这么简单。只要大家都不走，我们能够继续做，我就一定能……基本上没有什么风险。只是说早点晚一点，将遇到挫折；如果遇到挫折，大家都不走，那么我又可以继续。钱肯定不是问题，资源不是问题，其他要素都是容易获得的。 对我们来讲，只有一个核心利益，只有一个没法退让的：我们必须要保持团队的稳定性。这也是我们面临的一个非常大的挑战，或者说，我觉得是最大的风险。当然，这个风险随着我们近期的这一次融资，得到了比较大的解除。因为大家拿到的期权都还是比较多的，金额还是比较大的。 从团队稳定性来讲，只要最重要的一些员工、最老的员工能够稳定，那么其他人是不太会走的。其他人哪怕期权少一点、收入少一点，他也不会走。因为他不是全奔着钱来的，大家都希望在一个能够做成 AGI 的环境里面去做这个事情。所以对人才来讲，还是有吸引力的。 从历史上来看，我们的人才流动是比较少的，跟同行比，我们人才流动永远是比较少的。但是，这依然是我们最大的挑战，是唯一的挑战，可以这么讲。其他都是时间问题，其他最多导致我们晚半年、晚一年，但是不会说做不出来。肯定是不缺钱，肯定是不缺资源，其实这些都是不缺的。 所以我们现在做的很多事情，都是为了保持团队的稳定性。除了这一点以外，其他我觉得我们都是可以不要的，都是可以克制的。我们一直非常克制，不愿意跟任何一家互联网大厂或者小厂成为对手。我希望我能够给他赋能，或者希望我能够协助大家去做这个事情，希望能够帮助大家做这个事情。 这也是我们前面说的，我们的商业意义的一部分。前提是大家不要管…… 在这个前提下，我们是很愿意协助、帮助任何人，甚至我们的竞争对手，包括阿里、智谱、月之暗面，去做得更好。因为我们并不损失什么东西，我们本来也是开源的，开源也是没有把边界尽可能说清楚，对怎么做，希望你能够复现；你如果复现不了，你讲，我告诉你怎么复现。这本来就是开源的一部分，不会因为你是竞争对手就怎么样。 当然，如果是合作伙伴，我会做更多的事情。但是在大的利益上面是没有冲突的。 在对外面打交道的时候，我们的态度是：我们只做 AGI 的主线。这就是我刚刚说的这个 GPT 、CoT 、Agent 等等，就只做主线。AI 领域很广泛，有很多东西我们觉得它不在这个主线上面，比如说 3D 、视频生成，我觉得可能跟智能的主线没有太大的关系，我们不会去做。 还有一些，比如说世界模型，我觉得现在跟智能的上限也没有太大的关系，所以我们也不会去做。但是其他人做，我们也很乐意帮忙。有没有时间是一回事，但是利益上是没有冲突的。我们也希望这些 AI 技术能够用到各种生产环境里面去，能够提高社会的生产效率，能够帮助各行各业去提高生产效率。 我们是非常有动力做这个事情的。我有没有时间、有没有人手，或者我们的同学自己感不感兴趣，那是另外一回事。但是在利益上是没有冲突的，我们是希望能够达到这个目的。并且我们认为，这个跟商业没有任何冲突，我该拿到的利益还是没有少。 我觉得我们之前秉持这种态度，其实我们并没有因此而少拿到任何东西，并没有因为我开源，并没有因为我们的善意或者说我对其他人提供帮助，而导致我们少拿了任何东西。比如说去年的 C 端用户，我们现在 C 端用户还是比较多的，也还是比较稳固的。我们今年的 B 端，我觉得也是比较乐观的。 我并没有因为我们的善意而影响到我的商业利益，完全没有影响，反而可能还有加分。这个看起来违反直觉，但它确实是这样的。或者我们反过来想，如果违背它，也是必然的，我能够拿到更多东西吗？没有。有个问题是，怎么理解世界模型和 AI 智能上限提高没有关系？我说的是在现在这个阶段，这是我们的判断。 我们有看到，这是我们自己的 AI 路线图，不是唯一的路线图。从我们的理解、从我们的判断来看，当前最重要的是把 AI 训练做好。把 AI 训练做好，并不需要世界模型，甚至不用多模态。因为你把 AI 训练范围缩小一点，没有多模态，只是有一部分任务你做不了，但是不影响这个算法的成立。多模态最终还是要做的。 现在重要的是训练，然后下一步要解决的是持续学习的问题，再下一步要解决的是它自己问问题。但是这个路线图里面没有世界模型，没有视频生成。视频生成一开始出来的时候就很火，好像这是必须要做的，如果你不做，你就不是一个 AI 公司一样。 所以我就很奇怪，这个其实你只要仔细去想一下，它跟智能的路线图是没有什么关系的。 事实上，你也发现，那个视频生成一开始 Sora 出来之后，所有人都做，大公司、小公司都做。但是小公司后来都把它砍掉了。它跟智能的上限没有关系。但在商业上，它是个好生意，在商业上是个好生意。但是这跟智能没有什么关系。我们不会因为它是一个好商业而去做它，我们只会因为它是智能路线图上的东西，才会去做。 视频生成那个，因为那个相对比较清楚，就拿它举例。然后世界模型，世界模型这个含义就没那么清楚，因为很多东西都可以说它是世界模型。从我们的判断，世界模型和智能还不是现在这个阶段最重要的事情。最重要的才是 AI 训练，以及 AI 训练之后怎么解决持续学习。 这是我们公司的判断，当然每个公司它的判断是不一样的。我刚说的是，我们公司对公司来讲最重要的问题，就是人员的稳定性。从另外一个维度来讲，我们缺什么呢？我们跟美国的差距是什么？其实差距只有一点，就是资源。我们没有那么多卡，我们的卡的数量还是比较少的。 我们现在大概是两万张 H 等效算力，这其中大部分是刚到，最近一两个月刚到，可能还有很多机器还没有来。我们总的算力去年比较少，今年我们在非常激进地扩充这个算力。我们现在大概是两万张 H 等效，接下来几个月我们还会有大批量的机器买过来，基本上都是英伟达。 我们需要多少卡？现在肯定是越多越好。在我们能够承受的范围内，肯定是卡越多越好，这是毫无疑问的。所以我们现在策略是，在合理的价格里面，能买到多少卡就买多少卡。如果说这笔融资用完之后，我能买多少卡，我就买多少卡。花钱的速度不在计划里面，而是只要价格合理，有多少我都买。 那么如果说我在半年之内就把钱花完了，我觉得是个好事。如果说我在半年之内把钱都花完，那这个太幸福了，这太理想了。实际上，要把这么多钱花完非常不容易，买不到那么多卡，很难买，而且价格也很高，也不能说花非常高的价格去买，还得确保这个价格是合理的。 如果我半年之内就把这个钱花完的话，可能是最理想的。因为我把钱变成英伟达卡，肯定是比放在银行里面好。放银行里面，我现在已经可能是存两个点，好像就要。但是买英伟达卡，十个月的社会成本。 所以肯定是你能买到多少就买到多少。最先如果买了卡之后，后面我有很多空间，我通过提供服务或者我怎么样，我总是能够有现金流的。我有现金流我就可以活，我就不需要在我账上面放很多很多钱。所以说，我们只担心买不到那么多卡。 如果能够把钱都变成卡的话，那我们会毫不犹豫把所有的钱都变成卡，并且在这里面我们是愿意付一定的溢价的。就是我们愿意付一定的溢价去把它变成卡，因为这太划算了。哪怕我们在付完溢价之后，其实我们也很难实现这个目标。那么客观上来讲，如果说我今年能够花掉两百亿，那么就属于我们的采购部门业绩超级好了。 我们跟美国的差距主要在资源上面，然后人上面差距不是很大的。人上面几乎没有差距，因为就是同一批人，可能是中国人。中国人出去的时候，有一些人留在国内，有些人留在国外，有些人去国外，他并没有说是聪明的人去国外，没有的。其实它是比较随机的。 最聪明的那些人，可能不是说一半多一点去国外的，但有一半少一点留在国内。国内人才是不缺的，而且我们的基数大，我们每年有那么多人的补充。人才不是瓶颈，资源是最大的瓶颈。资源首先影响到人才培养，因为算力少，我们能做的实验机会比较少，所以我们的人才整体上比美国有差距。人才的差距，本质上也是因为算力的差距。 在现在最大的模型上，我们其实训不起的。我们哪怕把五百亿全花掉，其实也训不起。哪怕能堆起来也用不起。现在最大的模型，它激活大概是八百 B ；国内的话，我们还在几十 B 的这个规模，国内最大模型可能就几十 B 激活，那么差一个数量级。 如果我要训练跟 AI 同样大的模型，应该需要五万张 GB300 ，或者华为 950 ，二十万卡。这只是训练，还没有考虑做研究。所以我们跟美国之间最大的差距是在资源上面。我们现在的资源，以及我们今年之内、接下来几个月的资源，包括马上大资源，也只足够我们在十 B 激活的这个规模里面去做更多的实验。 因为我在几十 B 激活的这个规模里面，还有很多实验要做，还有很多事情需要搞清楚的。我们应该离能够训八百 B 的模型还比较远，时间还非常多，没有那么多卡。所以我们跟美国的区别，我认为就是资源上的区别。 我们可能会认为，我们看到的所有区别，包括人才的区别、模型能力的区别、应用的区别，可以认为都是因为算力资源上的区别。 算力资源一方面是国内本身卡就买不到，另外一方面是我们的资本投入比美国要少。我们在资本投入层面上少了很多，基于人才的工资在这里面占的比重是很低的。你看他们开的薪水一个亿美金这种，但算起来，人才的薪水还是占比很少，大头还是算力。这个问题目前基本上无解，因为华为的产量也是有限的。 因为我要训八百 B 的话，我就得二十万张华为最新的卡，这只是训练，还没有考虑做研究。所以我们现在根本就不会考虑，到这么大的一个规模上去跟美国竞争。我们现在输，还是在我们能够训练得起、能够用得起的规模上，就几十 B 激活的规模上要先把它做好。 再等下一步有更多的资源的时候，再把它做到一百五十 B 、一百五十六 B ，或者两百五十 B 激活的这个规模。所以我们跟美国在这里面有一个目前看起来很难弥补的差距。你要硬要训那么大模型也是能训，但是你没法做充分的研究。就是你在训之前，没法做充分的研究。 还有个大家比较关心的问题是，所有大模型竞争，它终局的差距会体现在什么地方？就是当大模型最终差距会体现在哪里？我觉得这个差距最终可能是没有太大差距的。最终的差距应该是三方面：一方面成本，一方面时间，一方面用户体验。除此以外，可能是没有什么差距的。 成本比较好理解，你提供同样的服务、同样质量的服务，你能够以什么成本来提供。同样一件服务，不如说比亚迪的电池，在同等技术量的情况下，其他家是不是能够按照这个价格来提供，我觉得这个是个较难的事情。不是那么容易做到的，肯定是壁垒。所以成本肯定是一个差异，我觉得可能成本是排在第一位的区别。 然后第二个就是时间，你什么时候能够做到。你早几个月、晚几个月，它就不一样了。第三个可能是体验，用户体验还是有些不一样的。这个用户中间还是会有一些用户粘性和用户壁垒的，但它可能不本质。本质还是第一个成本，第二个时间。你先做出来还是后做出来，你做到同样东西，是快点还是慢一点。 长期商业化路径和产品线进一步丰富后，怎么定价？我们觉得现在最值得做、最值得花精力的，还是做 AGI 。现在要把 AGI 往前再往前推，就是把智能的下限往上推，往前推。这个应该是在现阶段，比做更多的产品线、考虑更多商业化路径更划算，或者说它是一个收益更大的路径。 我觉得在未来的一段时间，以及过去的任何一段时间，可能都是这样的。就是说，如果说我们 我们花了很多时间去思考，丰富我们的产品有什么用吗？半年前讨论出来的商业化是什么？一定是我要去做广告，然后我要去做电商，我要去在产品里面植入电商，然后要跟本地生活什么很大一体。肯定没用的，因为变化太快了。 你这个产品，如果说你在前面，或者我们现在这个阶段，去花很多时间做商业化考虑、商业化路径，产品线它生命周期很短。我觉得没有到这个时候。这是我们的判断，或者至少前面的这些经验都是支持这个判断的。在过去三年，任何一个时候你来跟我说商业化路径、产品线，都是浪费时间，因为你并不能够预测、不能够预见未来。